关店300家（海底捞为什么从战略扩张到消肿瘦身）

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文/李光斗

日前，火锅巨头海底捞在港交所发布公告称将于今年年底前逐步关停300家门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。在关店公告同时，海底捞发布了“啄木鸟计划”，表明要持续关注经营业绩不佳门店，重建并强化部分职能部门，恢复大区管理体系，强化内部管理和考核机制，收缩业务扩张，期望进一步改善公司经营状况。

海底捞一口气要在全国关店300家，对于餐饮连锁品牌无论绝对数量与相对比例都不是个小数目。要知道，在餐饮连锁界“百店一道关，千店一道关”，许多餐饮连锁品牌全国的门店总量都难跨过百店门槛；另据海底捞2021年中期财务报告数据显示，截至6月30日，海底捞全球门店数达1597家，如今关店300家，相当于总量缩减了近20%。

为什么海底捞会有如此激烈的举措？很多人说是口味问题，性价比问题，前段时间张勇还专门就海底捞口味问题发了过颇具哲学思辨的声明，上升到“洞察人性”的高度，他说，“洞察人性其实很难讲，比如消费者说海底捞不好吃，其实可能是嫌价格贵。我老婆说我回家晚，可能是我对她关心不够。如果我信我老婆的话，每天都在家待着，我相信我老婆会更讨厌我。”

很难说洞察人性与洞察市场哪个更容易，不过现在张勇终于看清楚了，关键问题不是口味，而是前两年犯了冒进的战略性错误。2015年，海底捞仅有146家门店，自2017年海底捞开始加速门店扩张。进入2019年，海底捞的战略重点进一步锁定“扩大覆盖率”，大规模进军下沉市场，当年海底捞餐厅净增302家。尤其是在2020年不可抗力，商业地大跌的情况下，海底捞在全国“抄底”开了一大批新店，2020年净增门店高达530家，截止到2021年6月，海底捞的全球门店总数达到了1597家。结果海底捞以为是享受了一波“租金红利”，其实是踩进了一个大坑。这次海底捞要关的店大部分选址都有问题，开在招不来商，没什么客流的地方，这次海底捞基本上把之前扩张开的店，又全关了。

扩张引发的后果就各种硬件成本、人员成本都涨上去了，但是这些店根本没有人排队，海底捞作为劳动密集型企业，利润来源就是靠翻台率，它比较理想的翻台率是4次/天，可是2020年它的翻台率平均下降了1.3次/天，部分新店甚至下降了2.8次/天。结果就是海底捞2020年全年营收同比增长，而净利润却同比下滑了86.8%。挣得钱全都搭在了高昂的成本上。同时，海底捞在资本市场上也面临着过山车般的压力。2020年虽然面临疫情困境，海底捞的股价还是从3月19日的27.45港元一路攀升，到今年 2月16日，其股价达到了85.80港元的历史最高点，市值一度接近4700亿港元。与之相伴的，在海底捞股价高点之时，海底捞创始人张勇夫妇荣登新加坡首富，在2020年一年时间内财富激增138%，以2450亿元人民币的身价跃居全球第38位。然而如今，海底捞股价已从高点跌超70%，市值蒸发超3500亿，市值跌至1149亿港元。据福布斯富豪数据显示，张勇身家目前为84亿美元，排名新加坡富豪榜第五位。

张勇终于意识到超速扩张的问题，下定决心断臂求生。

热情周到的服务一直是海底捞的“杀手锏”，但劳动过于密集，服务员太多，这在低劳动力成本时代是一大优势；但如今企业需要承担的工资成本、人员招聘、培训成本居高不下，而且愿意干餐饮服务业的年轻人越来越少，海底捞同样面临招工难的问题；同时，现在年轻一代消费者都有“社交恐惧症”，过去一些人吃饭恨不得叫八回服务员，现在能扫码解决的都不想跟人对话。你一出厕所门就有人递毛巾，看一眼杯子服务员立马就跑过来端茶倒水，但年轻人认为“过度服务”没有必要，在朋友圈赞海底捞热情服务的越来越少。

当然，海底捞作为中国连锁餐饮界的扛把子，还是有强大的生命力，未来它一是要瘦身、消肿，改变这种基于庞大人力的服务模式，二是要强身健体，做好精细化管理，让口味跟上年轻消费者的变化。

作为一个信奉“民以食为天”的民族，消费者对餐饮品牌的要求是“食不厌精，脍不厌细”，海底捞要保持旺盛的生命力，必须与时俱进。

（部分图片来自网络，版权归原作者所有）

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