易恒健康王绍伟：阿米巴经营实践的经验与教训

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参加君说

2019年11月，易恒健康在纳斯达克上市，顺利披上“纳斯达克互联网大健康综合服务第一股”的红披风。这家专注于为健康行业科技赋能的互联网企业，已经在2020年前三季度达成16.3亿元的净收入。截至第三季度，易恒健康的累计付费消费者数量为1047万，用户复购率达37%，库存周转天数同比缩短13%。

企业运营效率的日益提升与组织能力密不可分。对于易恒健康而言，其内部组织的构建灵感来源于稻盛和夫提出的“阿米巴经营理念”。

11月25日，在参加学院无界消费创新营三期同学分享交流环节，易恒健康联合创始人王绍伟分享了他关于企业实践阿米巴经营理念的经验和思考。

作者 | 王绍伟，易恒健康联合创始人，参加学院无界消费创新营三期学员

编辑 | 参加君

什么是阿米巴？

阿米巴是最小原生虫，已经存在了几十亿年。它足够小，会根据环境的变化而调整自己的形态。阿米巴经营理念的精髓和本质是如何将一家大企业、大组织变小，把一个原本不灵活的架构变得灵活，即在正确经营理念（企业价值观和企业定位）的指导下，把内部组织划分成一个个非常小的团队，通过独立核算机制加以运作，在企业内部培养具备经营意识的领导者。这种经营模式的终极目标是“人人CEO”，企业的所有员工都会有参与经营的主动意识。

我们都听过韩都衣舍的小组制运营。这是一家运营大流量的线上店铺，当时店里的整个流量等同于现在很多小型B2C平台的流量。这家店把负责选品、运营、视觉的人员进行组合，将大的团队拆分成小团队，让每个小团队独立选品、运作，扑在店铺上获取流量。如果某个小团队获得的流量、收益可观，那么它就可以兼并其他的小团队。这种互相竞争的局面把所有人的积极性调动起来了，实现了人人都是经营者的目的。

用通俗的话来说，阿米巴经营理念是指，在某个经营的主体架构下，这个企业把大组织拆小，小团队有小考核，让所有员工得到激励，让每个小团队在为企业干活儿的同时都觉得在为自己干活儿，从而实现用最少的钱做到最大的销售量，并且具备灵活性和抗风险能力，适应市场变化。

阿米巴经营理念图示

经营的本质决定组织架构

要更透彻地解构阿米巴经营理念，就要了解自己的企业到底要什么。

例如，一家企业专注掌握最上游研发，如果研发投入远超其他企业，企业效能（企业迭代速度）是其它企业十几倍，那么它一定是山巅的王者。

那么经营的本质到底是什么？这个问题似乎都被大家说烂了。

很多人说：是满足消费者需求的产品和品牌，最后通过合理的获利回归社会价值。我觉得，经营首先要盈利——企业能养得起自己、并为社会持续创造价值。

所以得想明白，经营的过程中，企业的核心根基的原点是什么，才能决定组织下游怎么构建。

易恒健康纳斯达克上市

如何实践阿米巴经营理念?

建立量化经营的游戏规则

我认为阿米巴经营的核心在于量化经营和分权管理。量化经营的核心是整个企业的财务核算的最小颗粒度。当企业的发展有了立意之后，我们就知道组织结构的颗粒度是什么了。

例如，我们的企业想缩短地区之间健康消费的差异和不公平，那么构建组织结构的命题就是：以如何缩短区域跟区域的供应链差异和渠道差异，以及信息服务的差异为目的来组建团队和阿米巴。比如有专门做供应链的团队，渠道销售的团队以及内容制作和分发的团队。

在这个定位之下，就可以设定经营人才的方式。其中需要考虑的事情是如何让人才、目标、经营哲学一致。以培养自发经营者为核心，对团队进行分层激励，如员工、创业者、合伙人、股东、分公司总经理等。

比如子公司成立之初，在限定条件下会转让股份给整个业务部BU的负责人，第一年转5%到10%，此后只要连续每年业务达标就把剩下承诺的股份转让。

这套“游戏规则”基于独立测算和经营会计。我们在不断缩短经营结果和财报出炉的时间，今年年底将在内部系统中做出时时反馈每个BU的经营数据——包含这个业务经理带了多少销售额、人才，每个月的成本分摊情况等。经营数据出炉后，内部争执和冲突会及时得到解决。

组织与放权进过的坑

我们拆分组织的第一步是将组织分为收入型BU和职能型部门，拆分后的阿米巴组织是带有销售属性的，也就是说，每个小团队会花钱、挣钱、核算成本。这样一家大企业就拆解成了若干个小企业，每个小企业的领导负责团队的所有营收，这种拆解无限放大了每个团队从采购到供应链的整个前后端的决策权限。

阿米巴的第一年，我们将年底净利润的40%都分发给了团队。大家积极性很高。但是伴随最大限度的放权，也踩进了“坑”，发生了业务纰漏以及由供应链带来的亏损。

最大的考验是如何放开前端、后端权限的问题，包括公有架构，如供应链，法务、人事，以及周边对销售型BU支持和约束。现在企业内部会采取风控措施。

我们还建了一个内部交易规则，激励和再激励团队。小团队之间是可以互相兼并的，做得不好的BU会被拆散，建立BU之间的交易规则就是再激励优秀团队的动力。

激励后端职能部门

以往我们把企业的仓库管理、资费控制、采购等团队当作职能部门。一开始进行组织变革时，我们只是基于销售来拆分业务团队，但后来发现前端的业务团队得到回报时，后端却什么都没有得到，这导致企业的后端没有动力。于是我们开始建立职能型阿米巴小团队。

比如有些职能型阿米巴小团队的目标是省钱，省下的资金规模中的一部分作为团队年底的奖金。这时后端职能部门的积极性提高了。

建立适合阿米巴成长的土壤

2018年到2019年，我们为了支持阿米巴经营理念，自己开发了系统，作为进行量化经营和分权管理的基础设施，落实“游戏规则”。由此，支持阿米巴的土壤和信息化中台诞生了。

这种基础设施带来两个好处：

首先，企业内部的阿米巴团队能够获取企业所有的资源，包括信息、数据和底层支持的基本部门，资金，HR，等等，阿米巴团队要做的事情就是把项目经营做好。

同时，所有人的权限、权责、分工的系统流程、OA、底层SaaS全有了，那么企业就顺利实现了数字化变革。这个中台能够支撑所有阿米巴小团队。

其次，也是因为这样的底层设计，可以支持未来更多的阿米巴诞生。

企业服务中台，阿米巴的土壤

避免实践中的“坑”：适度放权

2013年到2018年，我们在实践阿米巴的过程中也经历了一些波折。

比如，当企业开始做分权时，把从供应链到财务权限都放开。许多业务负责人从来没有获得过这么大的职业机遇和权限范畴，所以导致了一些错误。

首先，业务BU数量快速增长，但开头财务系统和经营核算的速度没有那么快，问题无法立即暴露，许多小团队到年底清算时才发现亏损连连。

其次，当一个BU发现可以拿到非常高的利润回报，但年底的目标达不成的时候，这个团队有可能在头三个季度做足利润，把所有的问题留在第四季度，待前三个季度回报结算完成以后，第四季度问题爆发。

所以，如果当期数据无法及时可视，放权需要结合内控机制。

参加学院无界消费创新营的同学们为喜添新子的

王绍伟送上祝福和礼物。

迭代效能高

企业跑得快

我有一个总结，即现在跑得特别快的公司有一个共有特点：决策速度快，决策后迭代执行与反馈的速度更快。我们管这个叫企业迭代效能。

举例来说，以往传统型企业Q1结束要到4月份出财报，4月底开季度复盘会，5月份出基本实施方向，6月份开始实施，然后等一年过去，年底再来一次复盘。这种企业一年的迭代数为2，也就是一年能做两次重大迭代的决策和复盘。

但如果企业内部的数据能做到T+7、T+5，甚至T+0，那么做重大分析、决策时，一年的迭代数能做到12~24。这意味着这家企业所做的决策和修正可能等于部分企业6年或者10年的迭代结果。

可见，企业的数字化迭代能力正是实践阿米巴经营的基本根基。

总结：阿米巴经营的本质是组织变革，以求得企业经营效能最大化，激发团队最大的积极性；落地核心是财务测算和组织能力，效能关键是企业的数字化的能力，最容易进坑的是实施阶段和分权匹配。

王绍伟在无界消费创新营三期课堂中与同学们交流。

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