从糖果厂“变”市值60亿药企（金嗓子为何失声）

“保护嗓子，请用金嗓子喉片，广西金嗓子。”

这句广告语，想必很多80后、90后都不陌生。2003年，这句话火遍中国大江南北，给金嗓子带来了不菲的营收。

如今，这家企业就要退市了。

10月29日，金嗓子发布公告称，将通过协议安排的方式将公司私有化，将按每股计划股份2.8港元注销股份。

自始至终，金嗓子创始人江佩珍没有站出来说一句话。

从13岁包糖工到18岁当副厂长，将糖果厂做成60亿上市药企，再到私有化退市，江佩珍与金嗓子的62年「尘缘往事」。

18岁副厂长

1946年冬天，广西贵港市的一个下辖县，一名女婴呱呱坠地，她叫江佩珍。

1956年春天，柳州市糖果二厂（金嗓子前身）成立。

看似没有交集的二者，三年后产生了微妙的联系，自此开始了62年的特别“缘分”。

1959年，13岁的江佩珍，因母亲早逝没钱上学，出现在了柳州市糖果二厂门口。按照国家规定不准招收童工，但小姑娘艰难处境引起了工厂的同情，于是破例让她进厂当包糖工。

吃苦耐劳的精神和突出的成绩，使江佩珍很快赢得了厂领导和员工的共同认可，一步步从组长、青年班长、车间主任升职。

1965年，18岁的江佩珍，被选为主管全面工作的副厂长。

20岁，江佩珍与厂里一个中层骨干分子、车间一级的团队书记结婚。

结婚之后的江佩珍，不仅在兼顾家务的同时，还要把年仅2万块产值的厂子经营好。

她利用业余时间完成了高小、中学、职工夜校、函大的全部课程，努力提高科学文化知识。

1979年，33岁的江佩珍被任命为厂长。

如何把糖果厂做得更出色？江佩珍想到了“走出去”学习。

1985年，江佩珍引进了国家第一条糖果生产线，利用遍地是水果的广西特色，将水果打成果酱，放在糖果里面，制造出了第一块果酱巧克力、全国第一个酒心巧克力。

1988年，糖果二厂产量近2万吨，产值9700万元，税利超千万元，各项经济指标名列全国同行业第一，糖果二厂成为“中国第一”。

一颗“金嗓子”

90年代，随着改革开放的春风吹来，人们的思想意识开始转变，重视健康类产品，而糖果就变成了一种“不太营养”的商品。

江佩珍开始探索糖果厂的转型工作。她认为，以市场需求为导向做产品，总没有错。

她开始研究如何做成一种功效类的、含有科技型的产品。

她来到了上海华东师范大学，找到王耀发等10名老教授，探讨他们的科研成果。当时，王教授将自己钟爱的运用生物工程方法治疗慢性咽炎的配方拿出来，用它改造糖果厂的润喉糖。

江佩珍立马眼前一亮，带着科技成果火速回到广西，做名为“金嗓子喉宝”这一相关项目的上市研究。

1994年，江佩珍成立了广西金嗓子制药厂，并将金嗓子成功推上市，短短几年时间，金嗓子市场占有率在同类产品中跃居第一，并对外出口。

“单一”经营结构

上市后的金嗓子一时风光无限，市值一度高达60亿港元。

据上市以来的业绩显示，金嗓子的营收分别达到了7.08亿、7.68亿、6.24亿、6.95亿、7.97亿、6.48亿，净利润分别为1.55亿、1.03亿、6138万、1.02亿、1.68亿、1.54亿。

除了2017年出现了净利润下降，其他都维持在1亿元左右，金嗓子虽然没有亏损，但是上市的将近6年时间，利润也并未出现较大幅度的提升。

更为外界诟病的是，金嗓子的营收，主要来源于金嗓子喉宝和喉片两款产品，占据了总销售额的89%。

单腿走路的金嗓子如何平衡？

为了打破单一产品结构，江佩珍曾尝试产业结构多元化战略。

2016年3月，金嗓子旗下一款全新草本植物饮料，首次在成都糖酒会上亮相：这款饮料采用金银花、罗汉果、菊花等天然草本植物，解渴的同时能够清嗓，是传统的草本植物理念与现代工艺的结合产品。

该款新产品在短短两个月时间，销售已达到840万元，金嗓子内部对其相当看好，并乐观预计年销售额可达3.5亿。

不过，这款产品并没有企业带来收益。

据金嗓子2019年财报，草本植物饮料和银杏叶片被金嗓子归类为其他产品，二者合计销量仅占收益的1.1%。

而金嗓子喉宝和喉片的销售额，依旧占据高达90%以上。

江佩珍轰轰烈烈的产业结构转型失败。

在改进产业结构的同时，金嗓子还运用了曾经东阿阿胶的发展策略：涨价。

2014年，金嗓子喉片单盒产品售价为4.3元；2018年为6元；2019年为6.33元，涨幅高达32%。

而在上市期间，随着产品发展单一等问题，金嗓子不得不走到私有化退市的地步。

药企转型之路

从依靠金嗓子喉宝等的单一产品经营模式，到现在退市，企业的经营管理发展战略显得十分重要。

对此，著名企业战略专家、《药企战略运营与医药产业重构》作者杜臣先生表示：

医药企业的发展应该“未雨绸缪”，不仅看重眼前的利益，还得将眼光放长远。

“金嗓子这样的药企应该围绕咽喉病布局一些产品，可惜他们在发达时期‘吃干分尽’，并没有投资未来，所以遇到这个结果也是命中注定”。

对于单一制结构药企发展，杜臣针对三个方面进行了建议：

1.深刻认识企业所处的内、外部环境

在持续认识自己和外部环境中，药企主要应该关注产品特别是竞争产品、市场格局、政策变化、内部人力资源及员工需求、新技术带来的影响。“知微见著，及早采取措施。”

2.管理者的自我认识

管理者应当拥有卓越的远见、洞察未来机会的能力。“此外，不仅是觉察自身，还必须学会倾听、主动征求意见，缩短权力距离，让真话、实话回归现实，让良性循环得以开始。”

3.战略的选择

如果管理者真正做到重新和持续认识了自身和外部环境，那就要根据最新的认识和判断，形成新的业务模式、新的制度、新的流程、新的组织构架甚至新的对市场的认知，“比如，药企应该培养多个明星产品，而不是单一结构依赖性较强，最终草草收场。”

杜臣认为，真正的药企经营高手，应该是一位真正的企业家，而不是商人。

“企业家拥有远见、创新和冒险精神，而只会利用机会‘赚快钱’的只是商人。”

企业家有比金钱更远、更高、更丰富的追求，不断追求和推动创新，愿意承担由此带来的风险。

而商人则有敏锐的商业眼光，能够抓住机会，什么赚钱就做什么。

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