全直营 不加盟的南城香（是如何做门店承包和人才复制的）

TIPS：本文共有 2526 个字，阅读大概需要 6 分钟。

北京南城香，100多家门店，可能全国知名度不高，但是北京区域是绝对优秀的连锁品牌，同时也是中国快餐10大品牌。

定位：全时段社区餐饮

口号：饭香串香混沌香

模式：全直营，不加盟

南城香，平均面积70-100㎡，虽然规模不大，但是门店经营特别强大，在单店收入上，南城香的单店流水是全国快餐店平均流水的5倍。

也就是说，全国快餐连锁店的平均流水是7000多元，南城香的单店每天平均营业额在3.5万。

京东刘强东，有句话：所有的失败都是人的失败。所以，今天我们今天谈谈，北京南城香，它是如何解决人才激励和用人留人的问题，希望对大家有所启发。

餐饮企业，有个特点，就是员工流动率非常高，选、育、用、留四个环节，都是公司需要成本的，特别是今天年轻人想法这么多，动不动裸辞，店长不开心，可能立即有想法，要不自己出去创业，或者跳槽到其他连锁企业当中。

不仅是店长，服务员、收银员也是一样的。

那怎么设计一套激励方案，让人才与企业共同成长？

你可能第一时间想到，两种方案：高薪留人和股权激励。

涨工资和高薪，不是一个双赢的方案，股权激励是当下很多企业慢慢意识到的，用股权激励人才和留住人才。

但是问题是，股权激励大部分是年底分红，时间太长，一般来说，店长也不会看得这么远。

南城香创始人汪国玉，于2006年，开始搞股权激励，让哪些人入股，怎么分配，怎么分红，怎么退出，甚至不用出钱。

到2015年，南城香遇到了发展瓶颈，创始人汪国玉发现，拿到股权的人并没有好好干，不管干得好不好，只要跟着大老板后面就可以分钱。

企业遇到危机，他们觉得公司没希望，就巴不得拿钱走人，于是汪国玉，除了总经理的股份，把其他人的股权全部回购了。

那为什么南城香又快速发展了呢？

2015年，南城香又做了一次改革。

大家想一下，年终奖的激励效果如何？12个月，才能拿到年终奖，拿完年终奖后，到年初又没感觉了，时间线拉得太长了。

于是南城香，不用股权激励，改用承包制，怎么理解？

承包制，换个专业名词叫【超额分红】，总部和店长签订承包协议，根据门店上一年的盈利状况给店长定一个任务，也就是今年上交给总部多少钱，多赚钱部分和店长分成。

这样把年度时间分割为月度，这样即时反馈、即时激励核心员工，同时还有个好处就是：如果哪个店出了问题，当月就能看到，问题当月就解决了。

这里还有个非常好的细节：

南城香是每个月5号，把上个月的账全部算出来，然后7月开会公布，每个店长都能看到报表，包括门店的人工成本，顾客投诉情况，各方评价，营业额完成情况等等。店长根据这些数据，就可以算出来这个月他能赚多少钱。

同时，为了激励员工，兑现的时候，要设计仪式感，这点特别重要，不要把钱打进卡里，而是公司开表彰大会，董事长总经理到场直接发现金。

你想想，效益好的时候，一个店长直接拿走几十万的现金（季度），这样的场面是不是非常刺激？

当然，做承包制（即门店合伙人），不仅仅受众群体是店长，还应该是门店的核心岗位，例如南城香很多岗位也实行了承包制，例如：

1、门店的烤羊肉串的师傅

一般的餐厅，羊肉串的师傅就负责烤羊肉串，不对业绩负责，但在南城香，羊肉、设备还都是公司提供，但卖多少羊肉串，师傅就会相应地拿到多少提成。所以我们门店烤羊肉串的师傅，可能比总部的经理挣的钱都多，也比其他家餐厅的厨师工资都高。

这也是鼓励烤羊肉串的师傅能长期干下去。羊肉串烤得好，不是几个月就能学会的，经验很重要。我们店里面烤羊肉串的师傅，时间最长的已经干了20年。

2、早餐的炸油条的师傅

炸油条的师傅，如果觉得早上很忙，还可以请人来帮忙。但要把账算清楚，一根油条5毛钱提成，炸油条师傅要算算，一早上最多能卖多少油条，到底要用多少人合适。这样就可以把人的积极性全部调动起来了。

那这样员工会不会自作主张？

所以还是要总部统一管理，例如店长上班要打卡，要遵守公司规章制度。包括烤羊肉串的师傅，总部也还是要进行培训和监督，违反了公司的规定，产品不合格，也要罚你。即使是承包，公司的管理也是一点不能松下来。

以上是激励人才的方法

但是激励是不解决能力的问题，激励只解决意愿的问题，有意愿还不行，还需要员工有能力胜任。现在招人很难，所以与其去追马，不如种草原，吸引马来。

所以，我们可以思考：人才，可不可以从地里种出来？也就是内部要制定人才耕耘计划，人才进来之后，通过我们系统培训和训练，避免“渴了才想到挖井，饿了才想到种地”的尴尬局面。

在南城香是如何解决人才复制的问题？

首先，南城香把招聘的权限下放给店长，让听到炮火的一线人员去指挥战斗，他们知道要什么样的人。

其次，在南城香，对店长的一个很重要的考核就是，店长必须得带新人出来。一个店里面，你今年能带几个副店长，能培训出来几个可以当店长的储备人才，非常重要。

你肯定会问，店长凭什么愿意把自己培养的人推荐给总部，让他去做新店？能干的人谁不愿意留着？

其实要解决这个问题也简单。老店长推荐的人，总部考核完，可以派去做新店店长。但这个新店长还是老店长的徒弟。反正开新店也需要帮忙，老店长会继续扶持他，然后新店头半年的绩效，要给老店长分成。

这样老店长带人也能挣到钱，他也就愿意带人了。对年轻人来说，你自己做了店长，得到了提升，也赚到了钱，大家都开心。

这就是留住人才的本质，员工看到未来，同时也有了晋升通道。

“高薪留人”方式不能意气用事，企业要盈利，用高额成本留人不是好办法，其实是个“笨办法”；

“股权留人”容易养懒汉，待着不创新、不主动也能分红，最后店总经理岗位持股，一般岗位清算，结束该政策；

最终设定新的激励制度:

1、即时奖励、兑现，即时把账算清

不设年终奖，员工容易到年末才使劲。更改为每月核算并公布奖罚，每季度发放，现场现金仪式感发放。

2、签订承包协议，定任务考核

承包制其实就是门店合伙人，谁可以进来，可以入多少股，怎么分钱，怎么退出等等，这样成本由基层控制，调动积极性。

3、重留人，轻招人

把人带好，店长的考核带人和储备人才培养是一个非常重要的指标，鼓励培养新人。不会带人的店长岗位不合格，无法持续。老店长培养的新店长，提升了还是老店长的徒弟，自己的奖金前半年的一部分按制度提成给老店长。

这样才能做到员工与公司共进退，劲往一处使。

希望对你有所启发。

更多连锁学习，可关注以下专栏：

如果觉得《全直营 不加盟的南城香（是如何做门店承包和人才复制的）》对你有帮助，请点赞、收藏，并留下你的观点哦！