传统企业营销模式创新之渠道创新

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文/石泽杰 欢迎点击加关注，每天呈现精彩文章

营销渠道，又称为分销渠道或者销售渠道，是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一套整体相互依存的组织。简单地说，营销渠道就是产品或服务从生产者向顾客转移过程的具体通道或路径。

营销渠道是顾客价值传递和交付的重要途径。有人提出了“渠道为王”的概念，这种提法虽然有点以偏概全，但也说明了渠道在营销过程中的重要性。

娃哈哈拥有的销售网络，正是适应于中国国情的最成功的营销渠道模式。对于营销渠道成功的关键，娃哈哈总裁宗庆后总结两点：第一是合理分配了厂商之间的利益关系，要让他们卖你的产品能够赚钱，而且卖你的产品比人家的产品更赚钱，他就会希望卖你的产品；第二个关键点是要讲诚信。娃哈哈的联销体模式，“以利为基础，以义为纽带”，“义利”结合，建立了有共同利益基础的厂商关系。娃哈哈还在联销体的基础上通过建立特约二批商营销网络，逐步编织了以封闭式蜘蛛网态的营销体系，不仅加强了娃哈哈产品的快速渗透力，同时也提高了经销商对市场的控制力，从而达到布局合理、深度分销、加强送货能力、提高服务意识、顺价销售、控制了窜货。现在娃哈哈的营销网络可以保证新产品在出厂后一周内迅速铺进全国各地60万家零售店，同时与全国各地的广大顾客见面。

同样的例子还有格力集团。格力空调原本通过国美等一些家电连锁卖场渠道进行销售，但面临这些卖场的利润剥削，不得不退出这些销售渠道另辟蹊径。格力与各地的经销商合作共建销售终端专卖店，实现点对点的交易，减少渠道维护成本并减少流通费用，实现渠道控制。

这都是成功企业面临环境改变实现渠道创新的例子。

过去，我们很多企业还是依靠传统的经销商进行销售。但经销商的职能有限，管理粗放，缺乏统筹设计的能力，窜货现象时有出现。企业只能通过利益关系与经销商进行协调，无法形成具有共同经营理念和发展方向的合作伙伴。

随着经济的快速发展，中国当今市场出现了容量大、区域性差异大以及过度竞争的特点，相应的营销渠道也呈现出了多元化和立体化的特点。比如，互联网、大型商超、连锁、团购、直销、社交微商等等多种渠道模式层出不穷。

曾经推动企业发展的营销渠道如今已经失去作用，面临着瞬息万变的市场和复杂的消费环境，企业必须断创新营销渠道才能应对竞争和促进发展。

搭借渠道，低成本扩张

借助渠道实现扩张是每个企业最常规的营销模式，可面临着高成本的渠道费用，又使得很多企业望而却步。

如果搭借渠道，实现低成本扩张那是最好不过了。比如餐饮刀具生产企业借助整体厨具生产企业的营销渠道进行销售，就是搭借渠道的一种模式。

瑞卡租车也是搭借了其他企业的渠道实现扩张，但成本却不高。

瑞卡租车有限公司成立于2009年6月，是目前中国第一家精准定位经济型租车目标市场。瑞卡租车提供经济型租车服务，强调理性消费的同时，主张以最经济的价格，向用户提供最高品质的服务。瑞卡的租车价格每天在79～217元之前，同档次的车型比神州租车和一嗨租车都要便宜。

瑞卡租车的这种市场定位，使得它和七天经济酒店具有相同的目标顾客。因此，瑞卡租车的门店就是在七天经济酒店大堂内的门口旁边，实际上门店也只是一张桌子而已，车就停在酒店附近的停车场。每个门店只有两位员工，只有有限的车型可以选择，没有代驾，只有自驾业务。

瑞卡租车的目标顾客大都是25～40岁之间的年轻人群，他们追求时尚、踏实工作，虽然有驾照，却没有车。提供租车，这在某种程度上满足了这部分顾客群的“面子”需求。

瑞卡租车的顾客大都来自七天经济酒店的周边区域，一般覆盖的范围为6～9公里。顾客到门店去车换车，不提上门送车和供异地换车服务。因为和经济型租赁的目标顾客定位相同，瑞卡租车采取了标准化的营销模式，员工只要稍一培训就可以在总部IT系统的支撑下，独立开展工作，这大幅度降低了运营成本。

瑞卡租车凭借着渠道搭借，其门店场地费用相比其他租车公司也不知道节省了多少。神州租车的门店场地大都在繁华地段，租金极高，比如北京的首都国际机场、国贸CBD；广州的火车站、中山五路；上海的浦东机场、中山公园等。

七天经济酒店在全国有很多门店，扩张潜力很大。顾客在七天经济酒店的网站上订房的同时就可以办理租车手续，实现顾客一站式的需求。七天经济酒店也很乐意与其合作，因为提供这样的延伸服务，可以提升与其他经济型酒店的竞争能力。

因为节省了渠道成本、经营成本以及精简的服务、简约的车型使得瑞卡租车能够提供更低的租车价格。并且可以搭借现成的渠道，实现大规模低成本扩张。

成立前两年的瑞卡租车就获得上亿元的投资，未来将车辆规模扩大到1,000辆，希望借此进入我国汽车租赁行业的第二阵营。

搭借渠道进行扩展的关键点如下：

一是与原有渠道目标群体统一。比如瑞卡租车和七天经济酒店有着共同的目标顾客群。

二是原有渠道不以获取你企业产品或服务销售的利润为前提。搭借渠道不同于企业与经销商的关系，经销商以获取利润最大化为前提，他们会想方设法赚取企业产品销售获得的利润。而七天经济酒店却不以获取瑞卡租车的利润为前提。

三是与原有渠道实现相互借力。因为瑞卡租车与七天经济酒店的目标顾客一致，所以瑞卡租车吸引来的顾客会去济酒店消费，相同的道理，七天经济酒店吸引来的顾客也会去租车。

四是实现相互价值增值。因为目标顾客获得住宿和租车一站式的服务，实现顾客价值增值，所以可以大大提升顾客对瑞卡租车和七天经济酒店的满意度，实现彼此的服务增值。

五是尽可能降低成本。建立在搭借渠道和低成本运营的基础上，可以有效降低成本，提升利润来源。

比如保险销售和汽车销售，珠宝销售和时装销售都可以实现渠道搭借。

转移渠道，开拓新空间

一、二线城市的渠道资源争夺激烈，加上人工运营费用以及房租不断上升，导致渠道成本不断上升，特别是一些终端大型商超各种费用层出不穷：进场费、上架费、展示费、广告费、促销费、管理费等等，对于企业来讲压力甚大。格力当年就是因为这个原因，直接与经销商合作，重新建立渠道。

针对这种局面，企业需要转移营销渠道、重新开辟市场新空间。

加加食品集团股份有限公司是集研发、生产、营销于一体的国内著名调味食品企业，创建于1996年，其主要产品是酱油，酱油为其带来了一半收入，贡献了七成的毛利润。加加食品目前拥有盘中餐粮油食品（长沙）有限公司、长沙市九陈香醋业食品有限公司、长沙市汤宜调味食品有限公司、长沙加加味业有限公司、郑州加加味业有限公司等5家全资子公司，综合实力位居国内酱油行业第三位。2012年1月6日，公司成功登陆A股资本市场，被誉为“中国酱油第一股”。

加加食品的成功就是源于渠道的转移。

一线城市的渠道都被广式酱油厂商占领者，如海天、美味鲜，这些品牌也是国内同行业数一数二的强势品牌。加之一线城市高昂的渠道费用，加加食品转移渠道，将重点各放在三、四线城市和县镇市场。在这里，大型商场和超市影响力小。

高昂的渠道及物流成本，使得生产商难以直接将产品销售到乡镇，必须依赖传统经销商的实力和渠道。加加食品跳过一线城市，转移渠道的模式使其在全国建立起了1,200家县级总经销商的网络，覆盖了全国80%以上的县。再由这些县级经销商把加加的产品批发给终端零售商店、小超市以及农贸市场。

在这些县级经销商中，90%以上是中小经销商，议价能力不强，因此加加食品执行先款后货的方式。这样一来，加加食品的应收账款非常的少，只占总收入的1%，而且有很多预售账款。

近三年来，加加食品每年投入广告数千万万元，以支持经销商销售。而且在每个划定的区域，都设立了独家经销，避免县区经销商窜货和冲突。

加加食品利用建立的渠道网络，利用高度关联性的特点，介入了食用植物油业务，发挥协同效益，减少物流成本，创造更大效益。目前，加加的食用植物油产品毛利率为12%，占到加加收入的40%。

加加食品的基本原则是控制风险的前提下，保证合理利润，不以追求产销规模为目的，加快产品周转，快速转移价格波动风险。加加食品资产运营效率很高，相对其他同类上市公司，比如莲花味精、恒顺醋业，加加每1元资产能创造的收入是1.7元，而其他公司不到1元，是同类上市公司的近两倍。

转移传统渠道竞争的方式有很多，可以利用新生的渠道媒体，比如电子商务。随着未来经济的快速发展和文化水平的提高，网购的趋势会越来越明显。卓越网、京东网、当当网等，都是利用网络渠道实现了成功。

还有会员制渠道，锁定顾客，实现一对一的沟通和销售。比如携程网、如家和七天等经济型酒店，都是利用会员制渠道模式。并且强大的会员构成可以促进企业发展延伸其他业务。

营销过程中，企业要善于发现新的渠道网络，实现成长。

整合渠道，相互借力

渠道整合可以为各个渠道成员提供更高的价值，获取更高的渠道效率。跨品牌的渠道整合有利于品牌双方整合资源，提升业务战略合作深挖潜力。渠道整合日益成为企业之间促进销售的销售、提升品牌的有效手段。

渠道整合是的前提条件是有着共同的目标顾客群，渠道成员（也就是一起整合渠道的若干企业）彼此品牌形象和个性相近。这样可以结合在一起通过同一渠道销售给目标顾客。

渠道整合可以是渠道成员中的企业一起发起，也可以是渠道成员之外的其他企业进行整合。

渠道整合与搭借渠道的不同在于：渠道整合是企业结合在一起共同开辟新的渠为顾客服务，进行营销；而搭借渠道是某一企业搭借另一个企业的渠道为顾客服务，进行营销。两者的共同点就是有着共同的目标顾客群。

比如，在北京一些社区，报纸、牛奶以及一些日用品共同整合渠道为居民服务，送货上门。

网络销售也是同样的道理，红孩子把所有儿童的吃、住、用等产品整合在一起，通过网络渠道销售给妈妈。

可口可乐公司与腾讯公司一直进行着战略合作，联手互联网渠道整合营销。运用多元化互联网平台手段，使双方在品牌、产品内容、用户体验、营销渠道上有了更大的提升。

可口可乐公司是全方位的即饮饮料公司。在全球最畅销的五大软饮料品牌中，可口可乐系列饮料占据四席。而腾讯公司作为中国互联网的领先企业，一直积极倡导并推进“在线生活”战略，致力于为用户提供包括资讯、沟通、娱乐、交易等在内的全系列优质网络服务。双方的整合为顾客提供了一个全方位在线沟通和营销渠道。

可口可乐选择腾讯作为战略合作伙伴，显然是看到了互联网作为营销平台的广阔空间。腾讯拥有数以亿计的QQ用户和丰富的网络资源，这些为可口可乐针对年轻顾客进行网络方面的营销提供了很好的平台。而可口可乐的传统渠道和丰富的品牌运作经验，无疑将为腾讯带来新的动力。双方极其接近的用户定位、类似的品牌价值观和相同的传播诉求，都为他们能够合作推出诸如可乐QQ秀、QQ宠物“可乐猪”等受年轻用户欢迎的产品奠定了现实基础。

可口可乐与腾讯的合作，把品牌价值的提升作为衡量投入与回报的重要标准之一。通过加强与顾客，尤其是目标顾客群体的联系，让他们拥有更丰富难忘的互动沟通体验，并在顾客、传播者和企业三者之间寻找到挖掘市场机会的发力点，这是可口可乐与腾讯合作的最大初衷。

目前，还出现了一些企业产品利用功能进行渠道整合的例子。比如打火机厂家与酒店的整合，打火机身印制酒店的广告，酒店付款给打火机厂家；这样打火机就可以以低于出厂价的价格在某些渠道销售给顾客，甚至是免费送给顾客；不但降低了顾客购买价格，更重要的是实现了打火机厂家和酒店的价值增值。

这种类型的整合还使得企业出现了免费产品的赠送给顾客。企业产品的成本与竞争对手相同的情况下，企业能以低于竞争者的价格向顾客提供同等质量的产品或服务，还能获得等于甚至大于竞争者的利润。这就是典型的渠道整合带来的利益。

进行渠道整合营销，作为时下最火热的营销手段，被众多企业争相采用。但大多数企业仍将其作为战术层面的手段考虑，而非战略目的。要成为战略合作伙伴，至少要有三种基本的要素：一是双方的价值观。腾讯和可口可乐两个品牌有相同的价值；二是双方的合作潜力，这种整合有利于渠道成员的渠道体系稳固和长期利益获取；三是这种整合是否增加了渠道成员之间的价值，达到事半功倍的效果。

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