互联网的产品和运营
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一.产品
常规来说，产品就是满足某种需求的、由人加工或生产的、可交易的东西。用户不是自然人，是需求的集合。是满足目标用户根本需求的功能（解决方案）集合，也是一系列符合用户需求的功能的组合。产品是技术价值的市场化转换的载体。
产品（需求）三属性，满足人性，创造价值
用户（客户）价值：对于客户来说产品提供的价值要大于（3倍）客户愿意付出的价格；愿付价格：用户愿意付出的价格；企业得到的价格（收益）。企业（服务商）成本：企业付出的，付出的成本要小于客户愿意付出的价格；研发、市场、销售/运营、行政管理费用、固定成本。
损失厌恶理论：3倍价值与价格（基因、效率），产品不能做零和博弈，因为损失厌恶
俞老师定义的做产品，是用「创造新价值」为工具，打破旧利益平衡，建立对己方有利的新利益链新平衡的过程。产品创造的新价值越大，打破旧利益平衡就越容易，产品就会高速发展。不创造或只创造很小新价值的利益分配，是零和博弈，总是艰难的。企业也好，产品经理也好，做的大部分事情都是围绕用户价值最大化，发现它和实现它。产品设计的本质，就是利益分配。在新旧利益重新分配的过程中，不能硬着把旧的利益「夺」过来重新分割，这非常难。这时候往往就需要引入新要素创造新价值。创造新价值，就是创新。创新的应有定义——用任何新要素审视现有生产方式和生活方式，如果能应用并创造新的用户价值，那就是创新。
对此，俞老师之前总结的一个公式：用户价值 = (新体验-旧体验) - 替换成本
新要素可以是但不限于：新技术、新方法、新工具、新渠道、新场景、新认知、新内容、新平台、新人群、新材料、新能源、新政策、新组织、新通讯、新媒体、新包装。
人人都能创新，事无大小都能创新。举个例子，我知道了朋友圈红点可以取消，设置以后，每天省下不少时间，帮我创造了巨大的新的用户价值，这就是应用「新方法」的创新。
社会上对创新的常见误导有：
过分追求变化，弄错手段和目的。价值衡量不够重视。唯新技术。
关于产品优先级：
产品各个功能本身并无“优先级”可言，对一支笔来说，“写字”和“成为变形金刚”这两个需求是平等的。但是产品在不同的阶段有不同的目标和不同的现实情况，这就成为判定产品功能优先级的唯一标准。
二.运营
运营是指为了扩大产品用户群、提高用户活跃度、增强用户粘性、寻找合适商业模式并增加收入所采取的经营手段。运营的根本导向是业务，是销量和盈利，而不是大家眼中的单纯的数据。
产品是价值创造者，运营（或者增长）是向更多的人传递价值，运营（或者增长）应该围绕着产品的核心价值，让更多用户更便捷，更频繁的体验到产品的核心价值。
传统的运营是大家理解的“新增、留存、拉活”所涉及的一些列运营活动，手段等。其他的也有按照不同类型进行划分，用户运营、内容运营、活动运营、话题运营等。
三.用户vs自然人
自然人：认为人是属于现实世界中一个独立的个体。
用户：不同的产品，不同的场景，人可以有不同的角色定义。、
例如：在经济学中，你是个企业的老板，你雇佣员工，生产产品提供服务。但同时你也属于家庭的一员进行产品和服务的使用。包含2层
人都是一个一个的独立体，需求不一样。每个人的需求（对应功能）是不一样的。每个功能（对应需求）又可以被多个人使用。 互联网产品的“用户”：用户不是人（社会中的自然人），用户是需求的集合。
举例子：微信实际的用户其实几十亿用户，有人既是是朋友圈的用户、又是公众号的用户、又是看一看用户，但是有人只是聊天的用户，但是这些用户算下来可能就只对应到10亿的网民。只要某个功能集合的用户在增长，那么就可以认为微信的用户一直是在增长的。
用户本质是一个个的需求，而不是以自然人来划分。也可以认为，用户数的大小不取决于多少人用，而取决于这些人有多少种需求，相当于每种场景都是一个用户，每种场景都有自己场景的商业化价值。
1个人即是某个产品的N个功能（需求集合）的用户，也可以是其他产品的用户。
四.客户vs用户
1、互联网平台--客户&用户
腾讯的IM使用者是用户，增值服务的消费者是客户，广告商们是客户;百度的访问者都是用户，而投放竞价排名的各种各样的企业和公司是客户;淘宝的消费者是用户，所有的卖家都是客户，虽然有的卖家不付费，但也是客户。 客户是对产品或服务形成服务请求和达成买卖关系的人或实体。也可以说是对产品或服务购买有决策权的相关人，这里包含技术决策者和业务决策者等系列人。传统交易行为下的用户大概可以这样划分“漠不关心客户、持怀疑客户、试探性客户、期望型客户、开始进行购买行动的客户、无粘度客户、低量用户、中量用户、高量用户”等。
2、企业级服务市场--客户&用户
客户：是产品或服务的真正需求者，他们决定产品的导向，也是产品最根本诉求和愿景的提供者。客户为产品或服务买单的人。用户：使用产品或服务的人，和产品或者服务产生直接交互。
3、客户关注点
客户一般关注的是价格和效果，效果包括了产品使用后的工作效率提升，也隐含了领导的业绩提升。有的时候客户既不关心价格也不关心效果，他关心自己的个人利益。找到客户的真实意图是拿单的关键所在。
4、用户关注点
产品是否好用，简单，便捷，能否提高个人效率，带来变便利。
产品最终是为用户服务的，即使产品被客户买单，但最终用户用不起来，那么这也是个失败的产品。用户是产品生命的源泉，是产品价值的共同创作者，有了新用户才能带来新的用户价值。所以，产品被用户认可，使用后能提升工作效率，同时给客户带来利益，这才是双赢的局面。很多时候B端产品客户和用户不是同一个人，C端一般客户和用户是同一个人，但C端也有客户和用户不是同一个人，例如：老人给孩子买礼物等。
五.产品经理
产品经理是产品灵魂的设计师，是创新者和创新实践的代名词。现在更加强调产品经理的商业思维、数据分析、领导力。现在公司越来越要求产品能够：
站在业务的角度思考和解决问题（VS 过去是站在用户体验角度）；基于数据做出决策（VS 过去是基于需求思辨/用研/竞品分析）；行使更多的无实权领导（VS 只强调沟通协作）。所以，现在产品经理的生存环境有了更大的挑战，更强调为商业竞争服务、更强调数据思维、要做更多的横向协调沟通并拿到结果。产品经理的思维方式需要进行升级。
产品经理是一个综合型职业，所需能力范围涵盖美学、心理学、经济学、市场营销、管理学等诸多方面，对人的认知模式、学习能力、思考能力和密度有极高的要求，顶尖的产品经理必须是一个顶尖的商业问题解决者、一个深度思考和善于自我迭代进化的人。主要工作就是用户洞察探究、产品需求分析、数据驱动验证。
业内普遍的认知对于产品经理的能力模型可以总结为如下几点。
1、产品经理的能力-专业能力
需求分析：单一场景、多场景、独立业务线、多产品线、行业洞察力方案设计：按时交付、独立完成、逻辑严谨、创新拓展、全面把控（把握重点、结果导向）、产品规划拆分。数据分析：提炼数据需求、数据分析、数据导向、数据化管理、数据洞察。商业思维：关注市场、商业指导行动、商业思维。
2、产品经理的能力-基本能力
项目管理能力：单任务协同、多任务协同、项目追踪、项目掌控（向上、向下沟通汇报）、项目规划拆解；领导力：沟通顺畅、主动承担责任、带领团队、激励团队、成就团队；学习能力；抓住重点的能力；目标导向、对结果负责。
3、想要做一个好的产品经理，最重要的是具备四种能力：
有同理心，要对用户群有理解；有逻辑，以此印证一些想法靠不靠谱；有想象力、有视野；需要输入大量的数据信息。
产品本质是根据大量信息做决策——下一步怎么做，下一个功能怎么改进。
六.组织模式下的商业思维-用户模型vs交易模型
1、用户模型
用户模型指的是，基于你能获取到的用户样本，建立一个对用户认知的体系。在不同的环境下、不同的刺激下，对不同的人，有不同的刺激，都会有不同的反应。在好的用户模型下，可以对各种限定条件下的用户有更准确的判断。
要研究用户模型，必须要从无数的场景下，差异化的大量个人样本来抽象出用户，这是产品经理的核心能力。这不是单纯数据和调研的工作，这也是俞老师与大多产品经理理解不同的地方：一个靠长期用户认知的积累，一个靠定量定性的分析。
关于用户画像：有些人是案例派，坚持用户形象是无数个体真实案例的集合。还有一种是抽象派，把用户统一成一个用户画像。在心理认知学中，这2种观点未统一，但大致认为人类这2种认知思维方法都用，但不同人和不同领域适合不通过的方式。
2、用户心智
心理模型是存在于用户头脑中的关于一个产品应该具有的概念和行为的知识。这种知识可能来源于用户以前使用类似产品的经验，或者是用户根据使用该产品要达到的目标而对产品的概念和行为的一种期望。
3、交易模型
交易模型是理解企业、产品与用户的关系。可以理解成是把用户和商业闭环的思考模型。
企业以产品为媒介，与用户进行价值交换，达成企业的商业价值。产品一开始就应该为了企业和用户间的交易而存在，产品即交易。
对于企业来说，以经营视角（企业长期来看能获得利润）来看，是不可能全部满足这些需求的，能满足就一定亏本。企业能做的，是在给定条件下，选择创造哪些用户价值满足哪些用户需求更能促成交换，对企业有最高的边际ROI。
用户成本并非只有货币成本。时间、体力、心力、安全风险、隐私风险等等也都会是成本。交易时也会产生成本，比如你去菜市场和小贩为了便宜几毛钱，跟小贩讨价还价付出的时间和口舌这些都是成本。
企业成本也有许多类型。直接成本是生产的成本。交易时也会有成本，比如一个音乐产品要与用户发生交易，营销、补贴，甚至培养用户对虚拟音乐的付费意愿，都是成本。
企业与用户通过产品交换用户价值的过程中，用户的主观效用大于用户成本、企业的收益大于企业成本，交易才有可能发生。
用户模型和交易模型，是产品经理决策的底层能力。在大公司大平台，有着充分的实验场和迭代机会，去探索双边平台最好的价值交换模型，这也是能够让产品经理理解用户和交易的先决条件。
快速迭代和大用户量的产品提供了好的反馈和验证的可能性。
相似的产品拼运营，相似的运营拼资源，相似的资源拼速度,归根结底是拼人才。
对互联网公司来说用户增速的重要性大于营收，营收增速的重要性大于净利润。
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