竞逐“黄金时代”：“十四五”规划下医疗健康集团的七大挑战

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疫情的爆发以及中国人口结构加速老龄化的趋势使得医疗健康领域成为各界关注的焦点。“十四五”规划提出要健全多层次社会保障体系和全面推进健康中国建设，分别从稳步建立长护险、积极发展商业医疗保险、强化基层公共卫生体系、加快优质医疗资源扩容、加快医疗资源区域均衡布局、加快分级诊疗体系建设、支持社会办医发展、推广远程医疗、提升慢病管理和康复服务质量等方面，提出了医疗健康产业总体战略目标。

“十四五”时期中国经济向高质量发展的过程中必将对行业格局带来升级和巨变，也将为医疗健康产业创造更多的机遇与挑战。

外部环境变化

我国医疗健康行业在过去十几年实现了高速增长，与此同时，行业的外部环境也在发生着深刻变化：

政策上：以疾病诊断相关分类为主的支付方式改革和“带量采购”等政策带来游戏规则的根本性变化，对行业传统的商业和运营模式带来了深刻的影响。

竞争上：国内各头部公司纷纷跨界进入医疗健康行业，促进行业发展的同时，也带来更大的竞争压力。

技术上：如人工智能、AI、互联网医院、医疗大数据等新技术的应用扩展了医疗服务的可及性，提高了诊疗效率。新冠疫情对各类医疗卫生机构产生了较大冲击，长期影响尚不明朗。

在这些外部环境的变化下，业内各医疗健康产业集团面临着一系列的挑战。

对医疗健康产业集团的挑战

挑战一：对于医疗健康行业众多可选赛道，如何选择适合自身发展的医疗健康赛道？

广义的医疗健康涵盖监管方、支付方和服务提供方，产业链从上游的药械研发制造到中间环节的药械流通再到下游的医疗健康服务。经过十余年的发展，医疗健康行业各细分业务的市场潜力、业务模式和盈利能力等均已明朗，多个成功案例出现。如何根据各细分业务发展趋势、市场规模、市场增速、盈利能力、竞争格局和上市企业估值，结合各企业的内部资源禀赋，选择合适的医疗健康细分业务赛道，对于医疗健康产业集团而言，是决定未来业务成功的重中之重，尤其是对有些已经布局医疗健康的企业来讲，是值得重点思考的问题。

挑战二：选择细分赛道后，如何对各业务的定位、目标及发展路径进行规划？

目前业内的医疗健康产业集团成立时间相对较短，存在业务布局较多，无明确的业务组合和业务定位不清晰的问题，因此往往导致资源投入过于分散或者资源投入错配等问题，各业务板块发展得不到最优的资源配置支持。对各业务组合进行重新清晰的定位，聚焦于1-2个核心主业，更容易受到资本市场的认可，也是国内优秀的医疗健康企业的关键成功要素之一。因此对于医疗健康产业集团来说，在明确潜在选择的赛道之后，需要思考包括目前的存量业务和潜在增量业务的定位、各业务对公司整体收入和利润的贡献、各业务的发展目标、各业务间如何进行协同以及各业务间如何形成差异化的发展路径。

挑战三：新业务的发展需要较大的资金支持，如何选择合适的融资方式？

行业内融资方式主要有以下几种：

来自于母公司集团资金的支持，具有资金获取成本最低的优势，但劣势是业务发展规划需要获得集团的充分认同。

融资租赁合作方式，其具有较高资金利用效率、加速设备更新、方案设计灵活等优势，但劣势是相对而言融资成本较高、固定的资金支付构成一定风险等。

成立产业基金融资，其具有利用杠杆较好降低公司财务风险的优势，但劣势是需要具备较为成熟的业务标准化及可复制能力。

上市融资，其具有融资规模大、成本低、带来品牌效应的优势，但劣势是审批难度大，对经营和财务要求较高。对于各医疗健康产业集团来说，需要结合战略规划，对自身的资源禀赋进行梳理，选择合适的融资方式。

选择融资方式后，还需要考虑细化的融资方案和路径，比如对于上市融资，上市的地点、上市的资产组合、上市的时间节点等都需要做出详细的规划。

挑战四：如何构建业务发展所需的人才资源、获客渠道并获得政府支持？

人才队伍上：医疗健康细分赛道具备较强的专业性要求，而医疗健康产业集团通常缺乏专业的医疗人才储备。因此在中高端专业人才招聘、人才培养和人才发展等层面需要设计系统性的管理体系。

获客渠道合作上：医疗健康业务特别是其中的医疗服务业务，在短期内，由于自身品牌知名度低，需要建立有效的获客渠道。如何与医院层面，科室层面以及医生个人层面达成合作，实现病人的有效引流是成功的关键。

政府支持上：政府出台了一系列的支持社会办医政策，在此背景下，医疗健康产业集团，特别是具有国资背景的集团在与地方政府合作、获取政府支持上具备天然的优势。然而医疗健康产业集团需要思考如何利用自身优势并寻找合适的业务定位以获取当地政府的配套支持。

挑战五：如何与母公司集团的战略目标相融合，提高在母公司集团中的地位、争取母公司的最大支持？

医疗健康产业集团一般作为母公司集团下大健康业务板块的主要发展载体，其发展规划和目标需要与母公司集团的战略目标相融合。但由于自身定位不清、业务规划不明确等原因，许多医疗健康产业集团往往无法找准在母公司集团中的角色和贡献，与其他子公司协同效应弱，后期还往往会和其他子公司出现业务重叠的情况，从而导致在母公司集团中的地位降低，在面临较大考核压力的同时无法获取母公司匹配的资源支持。

挑战六：如何通过组织架构设计和有效管控模式实现有效的业务管理？

随着新业务的扩展，医疗健康产业集团过往的组织架构已不适应发展的需求，需要考虑如何设计组织架构的发展路径、不同部门的职责和系统以充分支撑战略目标的实现，但由于涉及人员和架构调整，企业依靠自身力量往往难以进行。而另外一方面，医疗健康产业集团应确定管控幅度和原则，针对每个不同业务定制化管控方案，但面对各业务间较大的差异性以及区域分布跨度，医疗健康产业集团由于缺乏各新业务的实际管理经验，往往存在管控过度或管控不足的问题，难以制定合适的管控方式。

挑战七：面对日益激烈的竞争环境，如何通过精细化的运营提高效率实现降本增效？

在医疗健康行业整体快速发展的背景下，许多医疗健康产业集团“重投资”而“轻运营”，往往重视业务的扩张，而忽略了业务的内部管理。随着DRGs支付方式改革、“带量采购”、“两票制”等政策的落地，对医疗费用以及各种药械费用加成的限制将更为严格，传统粗放式扩大规模的发展模式将难以为继。通过精细化的运营有效地降低各类成本将成为未来医疗健康产业集团业务成功的关键要素。其中将涉及到如何推进全成本核算、建立统一的采购模式、建立标准化的管理体系、搭建人力资源管理体系、利用信息化技术提升效率等诸多方面，需要企业具备全方面的运营规划和落地能力。

我国医疗健康行业发展的“黄金时代”已经到来，多家头部企业以及国资投资平台纷纷进军医疗健康行业。但在政策、竞争、技术、健康需求等一系列外部因素变化的影响下，医疗健康产业集团面临着赛道选择、业务定位和运营提升等一系列问题。如何在“十四五”期间化挑战为机遇，实现高质量、规模化发展，是所有医疗机构，尤其是民营医疗机构需要面对的现实问题。

文章素材整理自：毕马威中国

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