年营收10亿的爱莎健康：传统美业品牌如何断尾求生

TIPS：本文共有 4386 个字，阅读大概需要 9 分钟。

2015年以来，新美业品牌快速瓜分了各细分领域的年轻客群，突如其来的市场变化和消费者变化，使得传统美业品牌处于极度的焦灼之中。

2020年的315晚会上，可诺丹婷、可颜丽尔等美容门店的宰客行为被曝光。一位从业者表示，由于缺乏互联网运营能力，传统品牌的生存空间愈发狭小，宰客行为并不意外。

传统美业品牌都面临挑战，但并不是所有品牌都选择宰客。

2015年后，美丽田园、静博士、秀域等品牌都开启了转型和探索的征途，今年1月，西南市场的美业品牌爱莎美业更名为爱莎健康，通过人才团队的变革升级，不断升级服务，为自己赢得突围的空间和时间。

坚守or创新？头部品牌的断尾之痛

头部连锁品牌的转型和变革之路，绝不是一片坦途。

2017年，美丽田园推出皮肤管理品牌“超体面”，希望借助互联网渠道重回年轻顾客视线。无论是装修还是品项设计，新的门店都符合当下的需求，但是在上海开出3家店后，超体面的扩张偃旗息鼓，如今已销声匿迹。

与美丽田园的路径不同，秀域的变革方式是直接转型。

2016年和2020年，秀域先后转型为科技美容和智能健康，其业务也从最早的减肥转换为亚健康调理。今年，秀域一边在不同城市落地“智能纤体挑战赛”，推广自己的产品和服务，一边在抖音等平台做品牌曝光，触达年轻化消费人群。

成立于1998年的爱莎健康，旗下有康养美肤品牌“爱莎贝儿”和足疗养生品牌“适普健”，以及护肤品研发生产和教育培训等业务。目前已在四川、重庆、云南、陕西等地区开设了超过500家门店，共收获了40多万会员，年营业额突破10亿元。

作为一个有23年历史的品牌，爱莎健康也与其它传统品牌一样，面临着客群老化等问题。对于爱莎健康来说，品牌升级和变革，已经是一件艰难但必须要做的事情。

1. 新客增长乏力

1992年，台湾品牌“自然美”在上海开设工厂，开始以加盟的方式铺设服务门店。不到10年时间，自然美在全国成立了30多家分公司，1000多家美容门店和100多家Spa馆。

在此情形下，大陆的美容品牌不断出现，并且都保持了高速增长态势。柔婷集团在不到十年时间里开设了1000多家连锁店，2002年的销售额接近4亿元。

相比之下，爱莎贝儿的扩张速度慢了很多，2002年短暂开放加盟后，公司认为这种模式不利于品牌的口碑，于是回归直营模式，门店数量最多的时候也不过600家左右。

进入2010年后，市场竞争不再以规模分胜负，而是回归到效率和服务的比拼中，于是大批管控不力的加盟品牌快速走向衰亡。

坚持直营的爱莎健康躲过一劫，但消费者的变化，也让它陷入了新客增长的困境。

“消费者的意识和认知变化速度惊人”，李鹏认为在2015年后，3年的变化比过去10年还要多，一方面是因为信息壁垒的消除，消费者在市场上逐渐占据主动权，服务不够透明化的传统品牌，对他们的吸引力持续走低；另一方面，在科技产品的伴随下成长的年轻消费者更信奉科技的力量，因此纷纷选择了方兴未艾的科技美容品牌。

2. 丧失创新先机

来自2002年的一份调查报告指出，“相当多的女性认为，专业的美容机构属于一种中高档次的服务，是一种令人向往的享受方式”。在当时看来，去美容院做美容是一种身份和地位的象征，因此美容是典型的卖方市场，具有高消费能力的女性源源不断地走入美容院，解决了客流问题。

再加上市场的变革较慢，中国的消费趋势完全处于被欧美国家引领的阶段，美容院经营者只需将自己包装为“国际品牌”就具备了足够的竞争优势，能轻松地赚到丰厚的利润。

彼时，爱莎贝儿已经步入了稳定增长期，尽管直营模式下的扩张速度较慢，但每年仍能保持20%以上的增速。

身处舒适区很难察觉到周围的危机，在面对互联网营销、成分党、回归服务本质、线上渠道等环节时，爱莎贝儿都显露出迟钝和缓慢。

2017年，当新美业门店都在朝ins风、极简化设计靠拢时，爱莎贝儿宣布门店的装饰风格由欧式风格转为美式地中海风格，并在服务细节向更舒适、更时尚的方向改善。

竞争加剧下的4个变革方向

10年前，李鹏正式从母亲关丽杰女士手上接过公司，全面负责公司的运营和发展。此前他还在研发实验室和广东的产品工厂里历练了8年，对整个行业和爱莎健康遇到的问题熟稔于心。

在初创期，地处内陆的爱莎健康远离产业集群，管理者需要在门店和广东工厂两头作战。进入平稳期后，又遇上了加盟模式兴起，竞争对手的规模快速壮大，加剧了竞争。进入互联网时代后，又遭遇了新兴品牌的追击。

“美容行业的竞争并不比芯片、汽车行业弱。”李鹏感慨道。作为全产业链条上的品牌变革，爱莎健康尤其不易。李鹏为公司的变革提出了三个方向：总部做专，区域做实，门店做活。

强化总部职能体系

美容师接触新事物的途径有限，即便公司组织培训和学习，也无法将他们的注意力分散到门店和业绩之外的地方。

长此以往，美容门店的层级意识进一步固化。很多员工把服务顾客的热情拿来服务管理者了，而不少管理者享受其中，滋生了官僚作风。

李鹏告诉美业新纬度，取缔官僚作风的关键在于强化总部职能部门，用企业文化和培训体系重塑员工的价值观，规范他们的工作准则。

2012年，李鹏的两个妹妹完成了在英国的学业，并加入爱莎健康，其中一人加入职能部门，带领团队梳理管理机制和塑造企业文化。随着组织发展不断深化，拥有金融和咨询行业背景，曾在国内人力资源独角兽公司任职高管并具有超过10年从业经历的职业经理人顾明也加入了爱莎健康，负责组织与人力资源战略，人才培养与发展等工作。

数字化决策机制

爱莎健康还启动了信息化战略，推出了行业第一款PaaS产品，打通了CRM、人力、财务三大板块的数据，形成经营的决策依据。

相比于SaaS产品，该产品最大的优点是企业自己掌控数据库，可以将其它行业的优秀案例融合进来，再进行局部修改和调整，最终让所有分析数据化，所有数据图表化。每家门店可以根据自身情况，灵活地做活动推广和门店管理。

职业化人才培养

2002年，爱莎健康就创办了职业技能培训机构——唯妍汇职业技能培训学校。过去几年，爱莎健康打造了系统化的人才培养体系，通过优化薪酬与福利制度，增强员工快乐感，通过专业知识、项目手法、销售技能、管理能力及文化价值观的系统性培训，为员工提供长期职业发展。

升级服务体验

据了解，爱莎贝儿的主流客群为40～60岁女性，适普健的客群为50～70岁顾客。尽管客群年龄偏大，但爱莎健康并没有选择做一个新的品牌来吸引年轻顾客。

“无论是老人还是小孩，都喜欢海底捞，是因为它满足了每个年龄段的顾客的需求。”李鹏认为品牌定位不应该是服务某一个年龄段或者消费层次的顾客，而是通过优化服务细节和管理系统，满足更多顾客的需求。

爱莎健康在2021年启动了对爱莎贝儿和适普健门店形象的升级。围绕温馨、舒适等关键词，将服务门店打造成平易近人的休闲空间，而非营造奢华感。

以顾客需求为核心，通过高科技项目及仪器引进，整合、升级、迭代，满足当下消费者护肤的身体和心理需求。在服务方面，通过优化服务细节，提供有温度的服务体验。

经过以上变革，每个管理层级实现了20%以上的提升转化率，去年有超过1万人次的培训，员工的培训覆盖率达到77%以上，员工人均接受培训超过4天。

今年爱莎健康的目标是新开100家门店，业绩增长达到20%以上。顾明告诉美业新纬度，“前五个月的增长比较稳健，销售和人效同比都实现了一定程度的增长，说明经过组织结构的升级和人力资源的优化，让整个公司的人效得到了较好提升”。

组织转型，突破发展瓶颈的解药？

从管理入手的改革是自上而下的，在升级了团队和产品后，所有的变革是否奏效，最终还是要看员工的接受度。

新的品牌理念、服务标准、门店环境管理规范，如何在500多家门店有效落地？如何让7000多一线员工认同并切实执行新的服务标准和管理规范？

爱莎健康在摸着石头过河，其实他们也早就做出过选择。

2009年，美业市场上出现了细分化趋势。为了明确品牌定位，保持增长，美业品牌集体选择断臂求生，将嫁接于门店的足疗等项目一刀砍掉，让门店专注于美容服务。

爱莎贝儿的门店里，有200多位足疗师，如果这么做，意味着有200多人面临下岗。

1998年，下岗后的关丽杰女士借钱在成都白马服装城开了第一家爱莎贝儿美容院。她深知下岗对一个家庭意味着什么，于是作出决定，创立一个独立的足疗品牌，解决这部分足疗师的就业问题。

2010年，足疗品牌“适普健”创立，这是四川省最早的中老年养生保健品牌，迄今已积累了近20万会员。

对于一个品牌来说，创始人在某种程度上象征着品牌的秉性和理念，而“关爱文化”就是关丽杰给爱莎烙下的深刻印痕。

李鹏印象很深刻，母亲总是能记得每个门店的每个员工的名字，哪怕是保洁人员，在见面打招呼时也能准确地称呼对方。“这就是关爱文化最直接的体现”。

如今，爱莎健康的员工超过7000名，显然已无法做到这种细致的关爱，但他找到了新的办法。

1. 软性管理带动团队

管理的核心在于理而不是管，爱莎健康内部也将管理定义为服务的一部分，换句话说，员工是服务顾客的，而管理者是服务于员工的。

李鹏很推崇海底捞的管理模式：营造一种文化氛围，让整个环境去引导员工而不是用制度约束和推动。“人是社会性动物，文化氛围的浸染比任何专业的培训都有效”。

取缔官僚作风，就是要营造扁平化的工作环境，让员工更专注于服务本身，靠自己的服务能力赢得尊重，而非内部的人际关系。另外，还要求管理层定期回访基层员工，了解他们的工作状态和遇到的问题，将公司资源更多地倾斜于一线员工，帮助他们成长。

2. 平衡利益分配机制

强销售、押大单是传统美容门店经营中常见的现象，这是由公司的利益分配体系决定的。但现实情况是新兴品牌已经开始弱化销售导向，利用服务和效果增加粘性，保持客流和业绩。

“发展和改革一定要跟员工的利益保持平衡，如果人都没有了，哪里还会有企业？”2020年，李鹏开始主导公司调整销售占比，通过降低销售提成，增加耗点的方式，激励员工去做好服务，给顾客轻松、无压力的美容体验。

在新的收入体系下，很多员工的收入出现下滑，为了顺利度过这个阶段，公司以补贴的形式，继续保证员工的收入跟以往保持在同一水平线上。

迄今为止，爱莎健康的业务管理层中，在职时间大多已达到18年，新入职员工的半年流失率仅有14%。这些数据的取得离不开对关爱文化始终如一的坚持。

结语：

完成品牌升级后，爱莎健康的目标是“持续帮消费者构筑健康美好生活”。

在多元文化的刺激下，需求更加多元化。过去两年，爱莎健康也深入考察了医美行业，发现这是一片“产品和服务参差不齐，且严重依赖渠道获客的市场”。今年爱莎健康将借助生美流量和产品研发优势，推出轻医美品牌。

步入不惑之年后，李鹏更坚信“不能等到万事俱备再上路”。10多年前，他带着员工在街头发传单，完全不知道谁会接过传单，谁又会走进门店。如今面临变革，他同样告诉团队，“很多东西是在探索中实现的，不要害怕失败，要勇敢尝试”。

如果觉得《年营收10亿的爱莎健康：传统美业品牌如何断尾求生》对你有帮助，请点赞、收藏，并留下你的观点哦！