儿科诊所行业报告：医疗资源向基层转移（民营儿科连锁诊所兴起）

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（1）新世纪医疗

新世纪儿童医院是鼎晖投资的以中高端儿童全科为主，搭配高端产科的连锁医院。2017年1月在香港上市，股票代码为1518 。集团公司以以北京新世纪儿童医院为标杆模式，与北京、天津、成都、苏州和大连当地最好且唯一的公立三甲儿童医院及妇产医院合作。

目前有6家儿童、妇儿医院，在北京、天津、成都、苏州和大连5个城市运营。2013年、2014年和2015年，其门诊人数为8.19万、8.76万和9.57万，门诊收入及占总收入比例均逐年攀升，这也侧面显示了儿科连锁诊所的业务发展前景。

（2）育学园

北京崔玉涛育学园儿科诊所是崔玉涛儿科健康管理中心旗下的儿童医疗机构。由崔玉涛及其医生团队建立并运营。崔玉涛，原先就职于北京和睦家，有约500万微博及其他自媒体粉丝，2016年离职创办了自己的儿科诊所。

诊所包含了儿童保健门诊、常见疾病门诊和儿童专科门诊。儿科健保是崔玉涛儿科诊所的主营业务，以婴幼儿和儿科的生长发育为主。相比常规的儿童疾病诊疗，儿保业务的毛利更高，且对患儿及其家长有较强的把控力。

（3）唯儿诺

2014年唯儿诺儿科在上海成立，融合中西育儿的儿保模式，走美式家庭医生线，在上海、深圳、杭州有8家诊所。

主要为0-18岁儿童提供高品质的疾病诊断、个性化治疗以及保健服务。提供儿全科门诊、儿保门诊、儿童眼科门诊、儿童牙科门诊等服务，并与部分大医院合作，开展了绿色转诊。

另外，信息化建设也是其特点之一，门店运用了线上管理手段，其独立开发的会员系统给每一位儿童建立个人档案，其中包括儿童的健康数据、家庭成员的病史、生活习性等，还开发了手机云端系统，帮助每位家庭成员随时查看健康数据，全天候的提供各种咨询及预约服务，此举有利于与孩子和家长建立长期关系，也是其家庭医生落地的方式之一。

（4）昱博士儿科连锁

昱博士儿科连锁是一家位于重庆的儿童专科连锁机构，截止2017年9月，旗下共有5家门诊，在重庆儿科领域规模最大，已完成标准化体系建设。

昱博士开设的儿童门诊致力于儿童常见病、多发病的诊疗，同时开设特色儿童保健项目，如精品儿保、生长发育评估和治疗、小儿过敏治疗、小儿哮喘治疗等。目前正在加强信息化建设，同时推进家庭医生计划。

（5）优仕美地

优仕美地是一家日间微创手术中心，日间手术在国外很流行，已占欧美发达国家择期手术总量的80-90%，几乎90%以上的外科手术都可以采用微创手段解决。这种模式在国内刚刚起步，或许可与儿科诊所有机结合，可供参考。

八、看好家庭医生模式，儿保是拳头产品

探针资本看好的模式是：

底层做信息化建设，整合患者信息。

中层做家庭医生服务。

最表层重点突出儿保业务。

最底层的信息化建设是技术基础，不同连锁门店的用户基本信息需要做到互联互通，并整合就诊记录和随访记录，此为推动家庭医生服务的基础；若没有完整的患者信息，家庭医生的把控力不足。

中层的产品形态为家庭医生，因为普通门诊业务（walk-in）对患儿及其家庭的把控力不足，无法做到真正的预防医疗和健康管理；但家庭医生模式有很强的用户黏性，可以进行主动的健康管理，未来有更大的想象空间，例如和保险相结合。

家庭医生的获客层面，除了最初的口碑传播，新媒体运营、医业合作、学校、幼儿园、第三方合作（如银行高净值用户、财务管理公司、BBA/特斯拉车主会、月子中心等）等渠道均需要开拓。

最直接面向消费者重点呈现的产品/业务形态是儿童保健业务。常规的儿科诊疗业务肯定需要不断推进，而重点要突出的是儿保业务，此为家庭医生的入口。

儿保的核心其实是解决新一代中产阶级家长的焦虑感，新一代父母愿意精细化抚养后代，且有支付能力，儿保是化解家长育儿焦虑的最直接的产品。当这条路初步走通，接着便可尝试与商业保险公司合作。

九、关注人力资源建设

在儿科连锁医疗领域，人力资源管理重点关注的领域有三类：

（1）招聘与配置；

（2）培训与开发；

（3）员工关系管理。

首先，医生招募一直是制约连锁儿科诊所发展的因素之一，从知名大医院乃至海外医院挖人是一种方式，但成本极高，从区县医院招募是目前较为可行且成本较低的模式，此外也可有从互联网渠道招募如丁香园论坛招募的方式。同时，医生梯队的建立也很重要，例如中年资医生带领低年资医生入门。

其次，员工培训是需要重点投入精力的领域。培训分为两大类：

（1）专业技术和培训。

（2）服务意识培训。

前者是整个服务的基础，儿科医疗服务和口腔、眼科、医美等高度依赖器械、流程高度标准化的医疗服务不同，要求医生和护士具有更为全面的专业能力，于是如何向员工提供专业技能方面的培训就显得极为重要，除了内部高年资医生的讲解和指导，为员工提供各类学术交流的渠道也较为重要。

如果可行，民营连锁儿科医疗机构与公立医院联合培养儿科医生是不错的方式之一。后者是指服务意识的建立，体制内的医生的服务意识（亲和力等）往往有较大提升空间，这点可以在入职培训时讲解。如果实施良好，则服务意识会细化在日常运营中，成为儿科品牌的一部分。

最后要单独讲解的是门店管理者的角色人选。

我们访谈了各类民营诊所后，倾向于建议由护士担任儿科门店的管理者，这和儿科的特点有关。儿科医生有较强的医疗专业知识，但通常并不擅长统筹管理门店，加上儿科业务的多元性，标准化程度较低，所以儿科医生并非门店最佳管理者人选。而护士本身就统筹协调了诸多管理职能的事项，更合适作为店长，并按门店合伙人的方向培养。

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