什么样的组织模式可以成就完美的企业运营体系

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企业的全渠道转型、店面设计、IT系统建设等只是场景和工具，运营才是全渠道转型成功与否的关键所在。虽然场景和工具非常重要，但是一定要通过人的运营，场景和工具才可以更好地促成买卖成交，否则一切都没有意义。运营体系中的组织模式尤为重要。

企业应该整体、系统地理解和支持全渠道。全面的全渠道理念应包含各种可能性，支持企业识别并寻求不同阶段的解决方案。如果没有运营体系的支撑和管理，系统化全渠道就不可能走远甚至不可能实现。

因此，企业的全渠道运营是一种能力建设，企业内部需要培养这种能力，这种强有力且可持续的全渠道能力来自全渠道运营的规划设计，主要包括组织模式、信用体系、培训体系等几个方面。

全渠道的组织设计需要考虑组织的四个基本要素（人员、流程、组织结构、工具/方法论）如何统一，而考虑的原则和模式随着全渠道发展到不同阶段，又可以无缝地融合到组织的总体设计中。这样做的意图是组织创建一个大型的、资源密集型的影子模型。

准确地说，这样做可以明确地识别和定义人员和部门的特定角色和职责，从而在企业内部进行有效的部署。例如，在全渠道模式下，较为优秀的企业会成立“新零售”部门，它是基于互联网模式的商业部门，与线下渠道实施同等的业绩考核。不同的是，这个部门推行以数据和互联网为基础的运营模式，在开拓一条新的道路，更加智能和精准。

可见，组织模式在企业进行全渠道转型的过程中是一个很重要的因素。企业的全渠道转型会带来经营模式的变化，企业内部的组织模式也要进行相应的调整以适应这种变化，或者说有了组织模式的相应转变，企业的全渠道转型才可以走得更远。企业内部组织模式的转变，可以围绕以下三个方面进行。

组织架构

企业在开始实施全渠道转型时，可以尝试思考并回答下面两个问题。

● 当企业内部进行转型时，现行的组织架构会产生哪些问题？

● 是否应调整组织架构，增设与全渠道相关的职能部门？

其实，当企业现有的组织架构“遇到”全渠道转型时，产生的矛盾和冲突通常体现在以下四个方面。

● 销售部门和电商部门之间

销售部门和电商部门的KPI不同，企业现有的组织架构不支持销售、客户经营、电商等部门的跨部门工作。

● 线下渠道和电商平台之间

潜在取舍和冲突——有时没有短期的共赢方案。

● 内部各品牌之间

各品牌的KPI和资源不同，汇报线不予支持。

● 业务部门和IT部门之间

业务部门认为全渠道的转型是IT部门的技术转型，IT部门认为全渠道的转型是业务部门的变革。

上述矛盾和冲突需要通过企业内部优化甚至调整组织架构来解决。这时有人可能会问，组织架构要怎么调整以及要调整成什么样。每个企业的基因不同，因此组织架构的调整方法和建设成果也不尽相同。企业需要根据自身的基因特性和全渠道的建设目标，建设与自身相适应的组织架构。所以，企业的全渠道组织架构的建设没有标准答案，如下图所示。

对于组织架构的调整和建设，各企业的节奏参差不齐。有些企业将全渠道定位为一种新的销售途径，于是直接让传统的销售部门负责，甚至在销售部门下面直接设立一个全渠道团队，由销售部门进行统筹管理。从表面上看，这样的组织架构能够形成更为全面的终端观察，并及时适应终端的趋势变化，但是企业内部的电商团队将不可避免地与传统销售团队发生冲突。

因为销售部门以保障业绩为导向，这样就会使得销售团队和电商团队的利益划分出现矛盾，进而导致企业内部的电商资源无法很好地配合全渠道转型。再者，销售团队可以协调到的资源或者对全渠道的资源倾斜有限，最终会使得全渠道团队的发展受到阻碍。

一些眼光长远的企业试想着设立一个独立的全渠道部门，并且直接向企业领导汇报。完全独立的组织架构使团队不受既定的传统工作模式的限制，更有利于形成敏捷、扁平、去中心的组织。不过，这样的架构设置需要清楚地界定各职能部门的工作范围和职责。

协调合作

在进行全渠道模式的转型时，企业内部如果进行了组织架构的调整或者建立了新的组织架构，又会出现新的问题。例如，各职能部门的责任和权利如何定义？在全渠道影响下，各项业务的决策流程及决策中心如何设计？

在全渠道的颠覆下，部分业务的决策流程和决策中心正在悄然发生变化。企业内部一些原本分散的职能在全渠道的帮助下趋于集中化管理，以实现降本提效的目标。例如，在过去零售门店往往凭经验指导组货、决定商品定价，在增加了全渠道平台后，企业能够对门店货品的选择及定价提供支持，更加智能高效地管理多个渠道。

另外，全渠道业务的完成往往需要跨职能协作，企业需明确各职能部门在关键业务流程中的角色及责任。例如，新场景的策划、全渠道的培训推广、全渠道运营、全渠道的营销活动，甚至当电商部门打算进行线上促销活动时，线下门店的运营如何推进，或者大促期间线上和线下如何合作实现共赢，这些都将是企业在成立全渠道部门之前应该梳理清楚的问题。否则即使成立了全渠道部门，全渠道的转型也会遇到绊脚石。

治理机制

许多企业对如何进行全渠道转型毫无经验，在开展前期会遇到种种问题，阻碍全渠道的转型。例如，应该从哪儿开始行动？全渠道的转型要如何实现？如何进行团队激励？如何量化全渠道带来的价值？这些问题的解答基于拥有完善的治理机制。

在进行全渠道转型之前，企业管理者应站在一定的高度，平衡战略层面的“远虑”与业绩层面的“近忧”：结合全渠道的战略目标，确定全渠道中各项举措的轻重缓急，合理分配项目资源。

与此同时，制定有效的激励机制也至关重要，激励机制不仅包括企业内部各职能部门之间的激励机制，还包括终端门店之间、各个渠道之间的激励机制。合理的激励机制不仅有效地保障了全渠道项目的落地，也对全渠道的转型带来正面影响。

此外，企业需要针对参与全渠道项目的相关人员设置合理的绩效考核方式，进而有效地跟踪和监控全渠道转型的进度和效果。全渠道团队还需要进行阶段性复盘，回顾全渠道的落地执行效果，综合评价现阶段的投入产出情况，并及时调整全渠道项目的阶段性目标，以保障持续、高效地推进全渠道。

企业的全渠道团队需要什么样的人才？这些人才需要通过什么方式进行培养？如何才能留住人才？这些是企业在进行全渠道构建时会考虑的问题，所以企业的全渠道转型是企业能力的体现。

企业应该根据自身的基因特性和战略需求，优化内部的绩效考核方式，通过建设全面系统的人才梯队，让各职能部门的人员都可以从中获益。

需要注意的是，企业的人才梯队建设，还需要明确哪些能力可以自建，哪些能力需要借助外部资源或者外部生态系统进行建设。越来越多的企业开始利用网络社交工具做品牌宣传，投放招聘广告以吸引人才。

同时，这些企业还通过建设网络课程体系实现对员工的培训。另外，有一部分的企业开始尝试通过建设企业内部的网络社交平台，增强员工之间及员工与企业之间的情感联系。需要注意的是，企业建立敏捷的机制，体系不是一朝一夕就能完成的，而是要历经阶段性的转变过程，一般完整的转型需要持续2～3年的时间。

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